Krisenmanagement

von Professor Dr. Ulrich Krystek

I. Begriff und Bedeutung

Der Begriff Krisenmanagement entstand im politischen Bereich, wobei dessen erstmalige Verwendung dort umstritten ist, mehrheitlich aber Kennedy im Zusammenhang mit der Kuba-Krise 1962 zugeschrieben wird.

In der Betriebswirtschaftslehre findet der Begriff Krisenmanagement erst seit den 70er Jahren Verwendung, wenn auch anfangs mit sehr unterschiedlichem Bedeutungsinhalt. Durchgesetzt hat sich eine Begriffsbestimmung etwa folgenden Inhalts: Krisenmanagement ist eine besondere Form der Führung von höchster Priorität, deren Aufgabe es ist, alle jene Prozesse in der Unternehmung zu vermeiden (Krisenvermeidung) oder zu bewältigen (Krisenbewältigung), die ansonsten in der Lage wären, den Fortbestand der Unternehmung substanziell zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen.

Angesichts einer stark gestiegenen Anzahl von Insolvenzen vergrößert sich auch die Bedeutung des Krisenmanagement. Eine zunehmende Internationalisierung der Unternehmungstätigkeit stellt das Krisenmanagement ebenso vor neue Herausforderungen wie sie im Beispiel er so genannten New Economy (⇡ Neue Ökonomie) mit ihren Besonderheiten der Krisenursachen und Krisenbewältigungskonzepte deutlich werden.

II. Krisenmanagement als Prozess

Krisenmanagement als (Führungs-)Prozess durchläuft (idealtypisch) charakteristische Phasen und ist mit deren Hilfe darstellbar.

1. Identifikation von Unternehmungskrisen

Der Prozess beginnt in der Praxis nicht bereits zu dem Zeitpunkt, in dem das Problem (die ⇡ Unternehmungskrise) objektiv entsteht, sondern erst dann, wenn es als solches wahrgenommen wird. Bei nicht rechtzeitiger Identifikation von Unternehmungskrisen verengt sich der Handlungsspielraum eines wirksamen Krisenmanagement wegen der Vernichtung von Alternativen durch Zeitablauf kontinuierlich. Der Früherkennung (⇡ strategische Frühaufklärung, ⇡ operative Frühwarnung) überlebenskritischer Prozesse kommt daher im Rahmen eines umfassenden Krisenmanagement größte Bedeutung zu. Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) schreibt in der Neufassung des § 91 II AktG implizit bestimmte Maßnahmen zur Früherkennung solcher, dem Fortbestand der Gesellschaft gefährlicher, Entwicklungen vor.

2. Planung

Hierbei geht esum die Planung von Zielen, die mit der jeweiligen Krisenvermeidung oder -bewältigung verfolgt werden und besonders um die Planung von Strategien und Maßnahmen, mit deren Hilfe die zukunftsorientierten Wertziele (z.B. Mindestgewinn, Mindestliquidität), Sachziele (z.B. zukunftserfolgsträchtige Produkte) und Humanziele (z.B. Sicherung von Arbeitsplätzen, Verhaltensweisen gegenüber Dritten) erreicht werden sollen.

Die Gesamtheit aller Zielerreichungsplanungen strategischen Charakters (Strategien) und operativen Charakters (Maßnahmen) ergibt das Krisenprogramm, das als eine auf die Sicherung überlebensrelevanter Ziele ausgerichtete Gesamtheit von Teilplänen bezeichnet wird.

3. Steuerung

Die Realisation der in jeweiligen Krisenprogrammen festgelegten Planungsinhalte erfolgt zumeist in Form von Projekten. Die Steuerung speziell in akuten Krisenphasen wirft bes. Probleme des anzuwendenden ⇡ Führungsstils (der Führungsform) auf.

4. Kontrolle

Kontrolle als notwendige Ergänzung zur Planung folgt der Realisation, begleitet diese oder eilt ihr in Form von Hochrechnungen voraus. Gegenstände jeweiliger Kontrollen siind Prämissen, der Verlauf und das Ergebnis des Krisenmanagement.

III. Krisenmanagement als Institution

Krisenmanagement als Institution meint alle diejenigen Führungspersonen (Krisenaktoren), die verantwortlich bei der Identifikation, Planung, Realisation und Kontrolle von Zielen, Strategien und Maßnahmen zur Krisenvermeidung und/oder -bewältigung einzeln oder in Gruppen mitwirken. Zu ihnen zählen: Die (reguläre) Führung der Unternehmung, die Aufsichtsgremien der Unternehmung, externe Berater sowie im Insolvenzfall Insolvenzverwalter.

Bei der Krisenvermeidung dominiert die (reguläre) Führung als Krisenaktor, zumeist in Verbindung mit den Aufsichtsgremien der Unternehmung (z.B. Aufsichtsrat) und nicht selten unterstützt durch externe Berater.

Die Krisenbewältigung ist zwar ebenfalls dominante Aufgabe der (regulären) Führung, hier wird jedoch in der Praxis ein verstärkter Bedarf an Mitwirkung externer Berater (Krisenmanager auf Zeit) spürbar. Haben dagegen Unternehmungskrisen ein Stadium erreicht, in dem ein Insolvenzverfahren angemeldet werden musste, so wird das Krisenmanagement als Institution um den Insolvenzverwalter erweitert oder durch ihn sogar ersetzt.

IV. Krisenmanagement als System

Krisenmanagement als System meint die unterschiedlichen Aktionsfelder (Elemente) der Krisenvermeidung oder -bewältigung, die einem umfassenden Krisenmanagement in Koppelung an die jeweiligen Phasen (Aggregatzustände) von Unternehmungskrisen mit ihren jeweiligen Bedrohungspotenzial zugänglich sind (vgl. Abbildung „Krisenmanagement – Zusammenhang zwischen Krisenphasen und Formen“).

Insgesamt lassen sich vier solcher Krisen-Phasen kennzeichnen: Potenzielle Unternehmungskrise, latente Unternehmungskrise, akut/beherrschbare Unternehmungskrise und akut/nicht beherrschbare Unternehmungskrise.

1. Aktives Krisenmanagement

Antizipatives Krisenmanagement: Bezugspunkt dieser ersten (und äußersten) Form des aktiven Krisenmanagement sind potenzielle Unternehmungskrisen, deren Wirkungen die Unternehmung (wenn überhaupt) erst in zukünftigen Perioden treffen. Zentrale Aufgabe des antizipativen Krisenmanagement ist die gedankliche Vorwegnahme möglicher Unternehmungskrisen mithilfe spezifischer Prognosen/Szenarien sowie eine darauf aufbauende Ableitung von Alternativplänen (Contingency Planning).

Präventives Krisenmanagement: Bezugspunkt dieser zweiten Form des aktiven Krisenmanagement sind latente Unternehmungskrisen. Zentrale Aufgabe des präventiven Krisenmanagement ist die Früherkennung verdeckt bereits vorhandener Unternehmungskrisen mithilfe von ⇡ Frühwarnsystemen.

2. Reaktives Krisenmanagement

Repulsives Krisenmanagement: Bezugspunkt der ersten Form des reaktiven Krisenmanagement sind akute, d.h. bereits eingetretene Unternehmungskrisen, die aus der Sicht der Krisenaktoren auf Basis von Analysen und Prognosen als beherrschbar im Sinn einer unternehmungserhaltenden Krisenbewältigung angesehen werden. Es wird hierbei also eine erfolgreiche Zurückschlagung (Repulsion) der eingetretenen Unternehmungskrise angenommen. Sie ist die aus Berichterstattungen bekannteste Form des Krisenmanagement, die sich allerdings auf rein reaktive Maßnahmen und damit auf Formen der Zurückschlagung bereits eingetretener Unternehmungskrisen beschränken muss. Ihre zentrale Aufgabenstellung konzentriert sich auf die Planung, Realisation und Kontrolle von Repulsivmaßnahmen im Sinn von Sanierungsstrategien/-maßnahmen (⇡ Sanierung). Repulsives Krisenmanagement mit seiner unternehmungserhaltenden Krisenbewältigung soll durch die Bestimmungen der neuen Insolvenzordnung gefördert werden.

Liquidatives Krisenmanagement: Bezugspunkt des liquidativen Krisenmanagement sind akute Unternehmungskrisen, die für die Unternehmung keine Überlebenschancen mehr bieten, also aus Sicht der Krisenaktoren als unbeherrschbar gelten. Dementsprechend ist es zentrale Aufgabe des liquidativen Krisenmanagement, einen „geordneten Rückzug“ im Sinn einer planvollen Liquidation der Unternehmung anzutreten, der Anteilseigner, Mitarbeiter, Fremdkapitalgeber, Kunden, Lieferanten sowie sonstige an der Unternehmung unmittelbar oder mittelbar beteiligte Gruppen (Stakeholder) vor (noch) größeren Verlusten schützen kann und zugleich die letzte Möglichkeit einer (wenn auch stark eingeschränkten) Zielerreichung der beteiligten Personen/Personengruppen darstellt. Dies wird ermöglicht durch eine zielorientierte Planung, Realisation und Kontrolle von Liquidativmaßnahmen.

Literatur: Bergauer, A., Führen aus der Unternehmenskrise, Berlin 2003; David, S., Externes Krisenmanagement aus Sicht der Banken, Lohnar, Köln 2001; Deutsche Ausgleichsbank (Hrsg.), Krisenmanagement, 2002; Gareis, R. (Hrsg.), Erfolgsfaktor Krise. Konstruktionen, Methoden, Fallstudien zum Krisenmanagement, Wien 1994; Hahn, D./ Krystek, U., Krisenmanagement, internationales, in: Macharzina K./ Welge M. (Hrsg.), Handwörterbuch Export und Internationale Unternehmung, Stuttgart 1989, Sp. 1220 ff.; Krummenacher, A., Krisenmanagement. Leitfaden zum Verhindern und Bewältigen von Unternehmungskrisen, Zürich 1981; Krystek, U., Unternehmungskrisen, Beschreibung, Vermeidung und Bewältigung überlebenskritischer Prozesse in Unternehmungen, Wiesbaden 1987; Krystek, U., Unternehmenskrisen: Vermeidung und Bewältigung, in: Pastors, P. (Hrsg.), Risiken des Unternehmens, München, Mering 2002, S. 87 ff.; Moldenhauer, R., Krisenbewältigung in Unternehmen der New Economy, Wiesbaden 2004; Schimke, E./ Töpfer, A. (Hrsg.), Krisenmanagement und Sanierungsstrategien, Landsberg a.L. 1985; Staehle, W., Krisenmanagement, in: Handwörterbuch der Betriebswirtschaftslehre, Teilband 2, hrsg. von W. Wittmann u.a., 5. Aufl., Stuttgart 1993, Sp. 2452 ff.; Stratemann, I., Kreatives Krisenmanagement, Frankfurt a.M., New York 1994; Weimar, R./ Grote, K.-P., Krisenmanagement in der GmbH, Wiesbaden 1998.